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优质流程中心是提升企业服务质量和效率的捷径
近年来,很多公司运营部门和IT部门的效率都得到了显著提升,然而,却很少有企业能够更进一步通过重新构架这两个部门间的关系,开发出两者的协同效应来。
少数几家领先企业已经发现了一种创新性的方法来改善现状,即将运营部门和IT部门整合为“优质流程中心”(center of processing excellence,以下简称“COPE”)。此举大大降低了成本,提高了商业流程架构对于使用者的界面友好程度,取消了重复的平台,并改善了公司内部的整体服务水平。
运营与IT间协作有限使企业错失良机
运营和IT部门之间的关系远未达到最优化的程度。各个业务部门通常都有自己的内部流程和系统,公司很难在这样的情况下充分实现内部的规模经压缩机济。同时,跨越多个部门的业务流程没有一个统一的负责人,因此没有人来推进这一流程的整体效率。
某家美国金融服务公司就是很好的击剑用品例子。该公司发展势头非常好,但零售部门却在采用自己的
证券处理系统——同一IT系统的一个独立并且效率较低的早期版本。负责内部资产管理业务运营的经理虽然意识到这点,却不愿意放弃现有的控制权去采用新的系统。结果,企业内部就没有任何关于平台或是最佳经验的共享。
这家公司的情况不是特例。对大多数企业而言,把一个内部部门的操作运营承包给另一个内部部门,要比承包给企业外的第三方更困难。解决方法:定期的对曲折实验机进行保护
整合运营和IT部门是更优选择
将运营和IT部门整合为COPE可以从两个方面解决这些问题。第一,它可以把企业内部所有类似的流程都整合起来,为所有需要的部门设计出有效和精干的业务流程架构。把全部相互关联的业务都整合到一个COPE之后,企业就可以消除冗余,利用协同优势实现规模经济和范围经济,提升流程自动化的水平。
第二,COPE将运营和IT的所有权整合至一个实我公司今年特别推出万能实验机、拉力实验机、压力实验机、冲击实验机系列新机型体内,能够保证流程和系统前后连贯,保证它们与预定的企业架构相适应。这种安排提供了统一的使用界面和直接的归属,业务部门的使用者再也不用为一项新措施而在运营和IT部门之间奔走协调。
这种单一所有者的结构还可以实现运营和IT总投入的最优化。其负责人对整体成本——包括企业运营成本(日常操作成本)和企业改变成本(企业架构和系统开发)——负责,这种独特的地位使其能更好地在两者之间权衡。
COPE带来的财务收益
建立COPE对大部分企业而言,成本节省程度可以达到20%,有些公司甚至更高。
以一家企业为例,该企业内部有代表不同部门的婚礼策划多组人员在进行总账核对、登记账户管理、企业间交易对账、应付账款管理、固定资洮南产核算、出具财务报表等工作——实际上,这就像是每个部门内部的“家庭小作坊”,它们的工作彼此重叠,造成了流程的分割和重复,导致了不必要的过高成本。该公司为此成立了一个财务COPE,将整个企业范围内的财务运营都集中起来,建立通用的流程和标准,以及更加一体化和合理化的IT支持平台。通过这一行动,公司成本削减超过35%。
如何着手整合运营和IT
建立一个以COPE为驱动、流程集中化的企业并不轻松。除了物流方面的问题,还需要有效地治理和变革管理流程,转变公司上下的观念。下列6个步骤会对公司的这一进程有所帮助:
一、对建立COPE之后可能带来的成本削1、检查油路系统接头处是不是拧紧减、效率提升、服务质量改善等效果,以及对公司商业模式造成的影响进行评估。
二、保证CEO和管理团队中其他成员对建立COPE的明确支持和承诺。
三、由CEO牵头在全公司范围内开展研究,确定应该建立多少个COPE,每个中心应该负责哪些流程和业务;确定每个COPE中最多有几个层次,分配必要的员工,并明确规定每个职位的权利。
四、指定一位运营和IT的全权负责人,通过协调所有COPE的运作实现价值的最大化。同时,对公司范围的项目优先级别确定、组合融资和COPE之间以及COPE与不同业务部门之间的接口都建立起相应的治理机制。
五、建立一个强大的变革管理办公室,迅速解决管理改革中出现的各种问题。该办公室的成员直接向CEO和高级管理层汇报。
六、强调沟通的有效性和连贯性,保证这一企业文化和相应的行为得到不断巩固。
(美)波士顿咨询公司波士顿办公室高级副总裁/Antonio Riera 芝加哥办公室高级副总裁/Harold rkin 科隆办公室高级副总裁/Rainer Minz(end)
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